社区商业的特点：也叫邻里中心，面积在3万至10万平方米左右，注重绿色社区、邻里中心、一站式配套的结合，并强调用心经营和可持续经营，业态涵括

业主服务：基础物业、商业服务

居民服务：生活服务网点、社区医疗网点、文化休闲网点

市民服务：社区活动中心、社区警务与行政等，

是“鸡肋”还是“鸡腿”

相对于大型购物中心、如万达、华润的产品，规模大（20-30万平米）、周期长（5-6资金自平衡）、维护难7-8年升级改造一次、退出难；社区商业项目，是千千万万开发商未来几乎都要面对的问题。

1、将其当作“鸡肋”，是因为自持看不到短期现金流，统一经营缺乏耐性和经验，于是：

a)能不做就不做

b)能少做就少做

c)能卖就多卖掉、卖不掉被迫自持

2、是否能够将其当作商品房一样的“鸡腿”呢？

a)开发周期短

b)客户稳定

c)租金稳定

d)退出灵活

面对还是逃避？

1、顺应城镇化趋势：目前：改革开放35年来，城镇化率已达到52.57%，；未来：预计未来每年仍将有1200万～1400万人进入城市，2030年城市化率将达到66%～67%，将形成2万个以上的新社区。

2、有人就有服务，有社区就有社区消费；基础服务：如万科五餐一汤，购物、餐饮、洗衣、美容美发等已经实现基本覆盖；高级服务：医疗、教育、养老、社交、文化

3、电商冲击最小和电商结合机会最大：政策规定必须做：按照国务院《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》规定，新建社区商业和综合服务设施面积占社区总建筑面积的比例不得低于10%。。

是谁在做社区商业？“小生意、大前景”，不仅业内龙头在创新实践、业外也在不断进入

1、房地产业内：受到欧美社区商业中心模式和新加坡邻里中心模式的启发，国内包括万科、华润、龙湖、碧桂园、绿景等多家地产开发商在尝试社区商业产品线，探索适合中国居民的社区商业模式

i.万科：未来10年的转型并确定新盈利点，万科将转型为“城市配套服务商”，每个物业项目孵化为一个独立盈利单元，拆分上市

ii.彩生活：从基础物业做起，连锁社区服务，轻资产运营并上市；2012年，社区服务平台的利润达5000万元，但认为到2020年，彩生活服务的社区将超过10亿平方米，覆盖4000多万人口，未来有100亿金矿等待挖掘

iii.现在的大润发也好，沃尔玛也好，非常多的主力店一部分在转型，其实他们也在成为资本家，资产投资者，他们不但在租物业，他们也在投资物业。

2、传统商业

i.现在的大润发也好，沃尔玛也好，非常多的主力店一部分在转型，其实他们也在成为资本家，资产投资者互联网社区商业，他们不但在租物业，他们也在投资物业。

3、电商业

i.阿里旗下的天猫物流事业部推出“天猫社区服务站”，1.3万个分布在全国64个城市的社区、校区、CBD和工业园区等，主要由三大部分组成：便利店、物业公司、猫屋旗下的代理店

ii.腾讯地图也开始关注社区商业热点，作为微信第三方公众账号提供了一套基于地理位置的综合解决方案，开发者可以为社区街景做定制化开发，比如自行丰富新推出的社区楼盘、商户的室内景功能，也可以自定义社区商户标注

4、跨界：

a)民生银行、兴业银行等金融机构，社区银行、金融服务站、金融便民店；自助网点，搭建平台，第三方入驻提供各项便民措施

b)未来，医疗机构、教育机构，在社区的布局势在必行

困局与挑战应对之道？

如何通过创新实现战略转型？

1、针对鸡肋---理念创新

a)贴近社区消费者创造价值

i.商业服务到家庭“B2F”，彩生活社区服务模式”，2012年，社区服务利润0.5亿。

ii.而万科也认为基于全国自有物业和社区项目，作为未来几百亿规模的社区服务收入业务重要要素。万科目前管理着362个社区、40万住户、约300万的社区人口，未来5年将可能增加到500-600个社区，100万住户，约800万的人口规模。如果每人每月在社区内消费1000元，便可在社区内产生960亿元的商业收益。即便按照1%的佣金抽取，仅社区内基本金融消费服务的收益便可近10亿元之多。

b)资源集中、多元服务与共赢理念

i.商管公司平台改造升级，功能包括物业服务（业主）、社区服务（居民）、社会服务（市民）、商业服务（商家）以实现便民利民、促进邻里交往、增进社区情感、推进就业；同时服务集成、商家客户资源集成，实现商家、消费者和平台公司三方共赢。

ii.从个性化、小众化、专业化、主体化、特色化体现社区商业的差异化。从服务社区业主、到服务居民、市民，业态简单购物，扩大到医疗、教育、养老等，

c)电商对社区商业冲击最小，带来的商业模式创新机会最大，结合移动互联网和大数据的社区服务网络平，发挥社区商业最大价值，传统的三个标尺，即1-5万平米的空间标尺、“500米”距离标尺和，“51015”的时间标尺（即居民出家门步行5分钟可以到达便利店，步行10分钟可到达超市和餐饮店，骑车15分钟可到达购物中心）将彻底被灵活改变，通过移动互联网工具提高客户粘性和依赖性

2、针对微利---多元与连锁经营的盈利模式创新

d)盈利模式多元化：租金收入、管理费收入、商业营销服务收入、多种经营收入（广告位和场地租赁收入），扩大到联营收入、自营收入

i.联营与自营业态方面创新；万科项目开发业务比例，20%自持经营物业、80%销售型物业；在社区商业中，万科严格遵循着成熟的“1+1+1”模式，即社区商业业态中1/3自营、1/3战略同盟和1/3招商；以北京地区为例，2014年自营业态中，将新开业4个BRUNO咖啡、面包坊、5个第五食堂、5个童玩中心和1个4PM学堂。万科杭州公司，从老街小吃点，寻找引进小老板（如优先炸油条小老板）到商业项目中，作为员工并给他发工资和提成，做好自营业态。

e)连锁经营创新

i.如彩生活独创的在社区里面引入供应商和代理，通过彩之云的平台来实现供应商、加盟商、业主和平台的四商的共赢，在深圳已经开展了桶装水、小白兔的干洗服务、营养早餐，未来会把这几个服务连锁带向全国；

ii.在万科的社区内留一部分自持的商铺，将原来半承包变为全部由员工自己参与经营，初期由万科投入，并支持员工创业激情，搞成连锁品牌。

3、针对体验经济时代---产品创新

目前已经从农工业产品经济、服务经济进入到体验经济时代，突出消费者自主性，增加体验业态和体验服务比例和档次是一个必然趋势。

f)调整业态比例，去百货化到50%以内，体验（餐饮、娱乐）类增加到50%，其中餐饮增加到30%

g)调整社区商业中“集中商业+商业街”中构成比例，做好租售协同、做好功能组合、保障体验业态构成，如绿景NEO和佐阾购物中心品牌系列，5-6万平米规模和高端建造标准，发挥集中商业优势，其定位不仅满足社区需求，更重视对周围社区的需求的满足。如万科将现有商业项目分为三条产品线，即万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。

h)调整体验服务设施档次，如做好商业环境建设，包括驻留空间、休闲设施、灯光夜景、导视包装美陈。

i)如绿景NEO和佐阾购物中心品牌系列，5-6万平米规模和高端建造标准，其定位不仅满足社区需求，更重视对周围社区的需求的满足。

j)在“招商、销售、开业、交房”等环节发挥集中商业与商业街相互作用。

4、针对电商冲击—与移动互联网结合创新

苏宁在今年大踏步进行云商转型，推出了“店商+电商+零售服务商”的全新模式定位，门店网络化、物流集成化、网店实体化、会员系统化、导购移动电子化、围绕收集覆盖式消费体验和消费电子化

万科80名高管组成的考察团，来到小米总部。这也是继阿里巴巴、腾讯后，万科团队到访的又一家互联网公司。万科社区商业与阿里巴巴淘点点线上服务平台签约，通过网络客户端的搭建，万科业主可实现随时随地自助下单、付款，足不出社区便能享受到餐饮半小时送到家，营业时间长至24点的便利。另外，万科社区商业APP预计2014年也可上线。

大公司有大公司做法、小公司有小公司的做法：

（1）自建官方商城+连锁分子店铺的形式，消费者直接向门店的网络店铺下单购买，然后线下体验服务，而这过程中，品牌商提供在线客服服务，及随时调货支持（在缺货情况下）互联网社区商业，加盟商收款发货，适合全国连锁型企业。好处是可以线上和线下店铺一一对应。缺点是投入大，推广力度需要很大。

（2）借助全国布局的第三方平台，实现加盟企业和分站系统完美结合，并且借助第三方平台的巨大流量，能迅速推广带来客户。

（3）建设网上商城，开展各种促销和预付款的形式，线上销售线下服务，这形式适合本地化服务企业。

总结：

从长期看，商业地产和电子商务并不是冲突的，未来两者可以有机结合，正如现在一些纯粹的电子商务公司也会有实体体验店，而传统的零售百货也都纷纷以各种形式搭建电子商务的平台。由此可以看出，最终商业地产还是要与电子商务更好的结合