被誉为互联网行业先知的《失控》作者凯文·凯利说过，未来的企业组织会更类似于一种馄饨的生态系统。在《失控》中，凯文·凯利，提到互联网所代表的分布式管理的几个特点：没有强制性的中心控制；次级单位具有自治的特质；次级单位之间彼此高度连接；点对点间的影响通过网络形成了非线性因果关系。这几个特点准确描述的互联网+时代下组织变革的重要趋势：扁平化、网络化、垂直化、自组织、分权化、民主化、社会化、国际化，不仅确保组织高效灵活运行，而且极大激发了组织成员的创新能力。

传统意义上的组织形态通常以直线职能制为主要形式，由直线领导机构和职能部门组成，是典型的金字塔结构。企业的最高管理者处于金字塔顶端，然后向下根据管理幅度大小形成若干层级，公司战略决策落地通过中层上传下达，市场信息通过基层员工收集汇总由下往上层层汇报。这种金字塔的科层模式，要求决策和信息的层层传递，需要正式的流程和完整的文件来决定岗位、任务和职能，每一个员工都有职责规定的工作内容和可衡量的绩效考核标准标准。这种类型的组织管理模式诞生背景来自于20世纪的工业化浪潮，泰勒的科学管理理论则是传统组织形态的理论先驱。传统企业的特征是改良、完善、规范、效率、稳定，用精益管理、六西格玛和严谨的科层体系在延续性创新上不断成长，通过标准化、制度化、体系化的企业内部管理模式为社会提供标准化的产品和服务。

然而互联网+时代下，企业和用户之间的距离可以无限接近，无缝连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中。用户对产品和服务的评价不仅仅是对产品的质量好坏，而是对产品所带来的用户体验感受的综合评价，而用户体验的打造则是企业内所有价值创造环节共同产生的。当用户能够使用互联网对产品进行评价时候，企业的所有部门都必须直接对接市场，对接用户。对产品进行改进的决策不应该由企业的金字塔顶端做出，而是得由最靠近用户的部门做出，这就是任正非所提出的“由听得见炮声的人和靠近战场的人做决定”。传统的科层制组织结构中，指令上传下达，员工是为了最高层的指令而工作，上级评价决定了工作优劣，员工虽然贴近用户，但没有自主权利，反而惟命是从，惟指标而动。长期积淀下来互联网时代的组织架构，必然形成关注上级，一切以领导为核心的组织思想，也必然容易滋生大量的官僚主义，权利寻租的弊端。用户信息在科层结构中层层上传，然后再层层下达已经无法赶上和满足互联网+时代用户个性化、碎片化和快速变化的需求。因此，打破科层结构对组织行为和员工行为的束缚，打破组织僵化，让全员面向用户，快速反应用户需求是进行组织结构的颠覆的重要挑战。

对于互联网+时代对企业组织结构的要求，“小前端+大平台“的结构则是很多企业组织变革的“原型”结构。这种“小前端+大平台”代表着，以内部多个价值创造单元作为网络状的小前端与外部多种个性化需求有效对接，企业为小前端搭建起后端管理服务平台提供资源整合与配置。企业组织将成为资源和用户之间的双向交互平台。

韩都衣舍是伴随互联网电商迅速发展而脱引而出的互联网服装品牌商，从最初依靠代购韩款女装，统一标识，形成自有淘品牌；到通过代购款式，自己打样选料并找代工厂批量生产，完善供应链，建立买手小组制，把主品牌做实，拓展多品牌；到如今建立起极具特色的以小组制为核心的单品全程运营体系，通过自我孵化和投资并购两种方式，打造成一个基于互联网的时尚品牌孵化平台。而韩都衣舍的小组制单品全程运营体系就是“小前端+大平台”组织结构的典型体现。

以小组制为核心的单品全程运营体系，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中，各抽出1个人互联网时代的组织架构，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任。每个小组拥有的权利非常大，可以决定产品的款式，颜色，尺码，甚至包括产品的数量、价格、折扣，公司都不会去强制要求或者干涉。这样，小组直接面对用户，用户的消费意见会直接通过小组决策反映到产品的改良和更新上。小组的提成或奖金会根据毛利率、资金周转率等体现小组对商品运营效果的指标计算。这种类似于阿米巴经营模式，划小核算单元，责权利统一的方式，更有利于激活每个小团队的战斗力。到2014年，韩都衣舍内部已有267个小组，全公司一年推出3万款新品，相较而言，快时尚领域的领导品牌ZARA每年推出约1.8万款新品——如果仅以速度和款式数量论，韩都衣舍的成绩单比ZARA还要出色。

从管理架构来看，韩都衣舍三人一个小组，三到五个小组为一个大组，三到五个大组组成一个部，部上面是品牌。韩都衣舍通过小组制成功打造HSTYLE品牌后，从2012年起，韩都衣舍开始推出第一个内部子品牌AMH，当年5月，又从外部收购了设计师品牌素缕。之后，韩都衣舍每年不断推出新的服装品牌，覆盖不同类型消费者的细分市场，到2015年，韩都正式运营的子品牌已有16个。所有品牌都统一执行小组制的单品全程运营体系。而公司为所有小组提供了一个公共服务平台，这个公共服务平台一方面提供所有可标准化，可以获得规模经济的环节，如客服、市场推广、物流、摄影等，另一方面从集团总经办下设两个组，品牌规划组与运营管理组，前者帮助品牌走完从无到有的过程，包括前期市场调研、商标注册、知识产权保护等工作，后者则负责对销售额达到1000万的品牌进行管理运营支持。此外，企划部通过大数据分析，了解商品生命周期和商品比率，制定详细的企划方案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。

韩都衣舍还设立了产品小组更新自动化的机制，公司给出每日销售排名，小组见互相竞争，同时又在激励上给业绩优秀的小组倾斜。做的好的小组产生示范效应，有小组成员会提出来独立单干，做的差的小组成员会跟过去，小组成员之间可以自由组合，进而推动小组之间的良性竞争与优化，在内部形成流动性，倒逼每个部门都想办法好好发展，留住最优秀的组员。从企业成长、人才成长的角度来看，这种流动的小团队机制将不断实现自我进化和提升。

以此来看，韩都衣舍通过划分两百多个产品小组，赋予每个产品小组非常高的自治权。一方面在每个小组身上实现“责、权、利”的相对统一，借助自主经营体的设计赋予小组足够的动力；另一方面通过在小组人数、排名机制、新陈代谢等方面进行精心设计，鼓励小组问责，将小组承受的压力传导给公共服务部门，促使公共服务不断优化。通过小组制加服务平台的模式，韩都衣舍最大程度上激发了每个单位的活力，并极大的丰富了服装品种品类，提高了组织运营效率。

韩都衣舍的战略愿景是成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台。在互联网+的浪潮下，拥有互联网基因的韩都衣舍从一开始就通过买手小组制建立起网络状组织结构的雏形，然后不断创新、升级、进化自己的商业模式，发展成一个时尚品牌发展生态系统，也因此成为了行业旧格局有力的颠覆者、搅局者。

在互联网+时代下，“小前端+大平台”的互联网化的组织结构是未来企业组织结构变革的方向，韩都衣舍通过小组制和服务平台得到了快速发展；海尔将金字塔式组织改变成倒金字塔结构，将8万多人分为2000个自主经营体，提倡进行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革；阿里巴巴也把公司拆成更多的小事业部来运营，通过小事业部的努力，把商业生态系统变得更加透明、开放、协同和分享；苏宁向互联网转型，通过简政放权、组织扁平化、垂直管理、强化目标绩效管理、经营专业化、事业部公司化、项目制、小团队作战八个方面实现互联网组织变革。

我们有理由相信，伴随着互联网+的浪潮，未来还会有更多的企业通过组织结构的升级和转型拥抱互联网+时代。