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互联网思维的企业

佚名

目录

译者序xi

引言xv

致谢xviii

序xxi

第一部分

为什么改变1

消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。

第1章互联的客户2

我们的客户正在相互联系,形成一个网络社区,他们可以迅速分享信息,并自我组织,形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存,就必须迅速地对客户需求做出反应。

第2章服务型经济13

工业化只是一个阶段,在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多地依靠服务来支撑。

第3章一切皆服务24

服务和产品一样,不可能单靠企业来设计和生产,而是必须和客户进行合作研发。不仅如此,各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。

第4章复杂的服务32

服务需要客户的参与,这会增加复杂度和变数,而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性,并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。

第5章企业是怎么和客户疏远的42

在成长的过程中,企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。

第6章结构必须变57

在发展壮大的同时,企业也变得越来越专业化,其适应和变通的能力则相应地越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰,而周边的环境又在变化,那就只有对企业的根本结构进行整改,才能让企业重新适应环境。

第7章颠覆市场格局的复杂度63

新生的网状的、相互依赖的经济让市场变得捉摸不定,竞争也变得越来越激烈。企业必须足够灵活才能迅速地对环境变化做出反应。做不到的企业则有被挤出市场的风险。

第二部分

互联式企业是什么75

要想适应环境,企业就不能像机器那样运作,而必须像一个学习型的生物,注意和环境进行互动,并根据实验和反馈的结果不断完善自己。

第8章会学习的互联式企业76

我们总是把企业比作机器,但是机器不会学习,也不能改变自己来适应环境,学习是生物特有的技能。

第9章互联式企业的目标87

学习是通往目标的过程。如果企业没有设定这样一个目标,并以之来驱动学习,则会有风险——学了半天仍然盲目得如无头苍蝇。企业的目标是为客户提供产品和服务,同时赚取利润。

第10章互联式企业会吸取客户反馈97

要想提升绩效,就必须根据反馈来学习。服务好不好,客户说了算。所以说,最重要的反馈是来自客户的反馈。

第11章互联式企业会不断实验109

如果环境不断变化而又充满未知因素互联网思维的企业,那企业就不可能预先设置绩效目标,也无法得知会学到些什么。如果企业想要学习,就必须多做实验,不断尝试新的东西。

第三部分

互联式企业之道119

互联式企业把控制权交给了和客户互动的节点,借此来学习和适应环境。各个节点基本自治,并通过各种支持系统来帮助他们管理和协调各自的行为,朝共同的目标迈进。

第12章争论不休的复杂度120

有趣的是,复杂度和变化的问题已经被系铃人——软件专家——逐一解决了。他们没有选择,必须解决这些问题。

第13章“团组化”的未来133

互联式企业不搞层级,也不把企业分割成一个个不会自行思考的齿轮。它会形成一个“子整体结构”,即由一个个独立完整可工作的系统所组成的复杂系统。子整体层级和现代的分工式组织不同,它是“团组化”的。

第14章团组的命运由自己把控145

团组化组织的核心单位是团组:一个小型的自治团队,有权代表企业来服务客户。团组很灵活、迅速,可以规模化,而且具备高容错性。

第15章团组需要平台的支持154

团组化的组织需要一个平台,把各个团组联系成网络,这样它们才能相互协调工作,共享学习成果,并提升企业的整体能力。平台就是增进群体能力的支持架构。

第16章互联式企业如何学习166

互联式企业会不断学习和成长。它们就像一种生命形式或者复杂系统,随着自然的规律和模式来成长。个体和团队累积得越来越多,所以他们必须找到方法来向更大的社区分享知识。如果社区学习了,成长了,那平台也必须跟着学习,才能继续支持它们。

第17章网络中的权力和控制182

互联式企业是网络中的网络。要想在网络世界中变得强大,就需要有不同的思维和行为模式。重点不是可预测性和控制,而是对环境的感知,影响力以及兼容并包的特性。

第四部分

如何领导互联式企业193

互联式企业是有生命的学习型网络。它存在于更大的网络之中。网络中的权力来自于对环境的了解和影响,而不是控制。企业领导必须建立明确、互信的环境,并设立共同目标,而管理的重点则在于如何设计和调整整个体系,以帮助学习,提高效率。

第18章用实验来做战略194

一说到战略,人们通常会觉得是高层的事。不过,从某种意义上说,高层是最不能预测未来的人,因为他们对过去投入最多,而且长期留在企业的可能性最小。在互联式企业里,每个层面都有战略。不同的团队,在各个时间点,都会做各种实验。这些实验形成了一个战略库存,供高层领导选用。

第19章领导互联式企业206

互联式企业就像是一个网络,它把半自治的团队松散地联系起来。那么,领导者的职责是什么呢?领导者应该创建一个公开、信任的环境,并设立共同的目标,这样员工就知道企业的目标是什么,以及企业如何兑现自己对客户的承诺。然后互联网思维的企业,领导者就可以退场了。

第20章管理互联式企业221

管理的职责是设计一套体系来支持企业达成目标,并运营这套体系。管理者必须仔细地平衡个人的自由和群体的利益,并对体系做出调整,维持企业的新陈代谢温度:太冷的话企业就会陷入刻板的官僚主义,太热的话企业又会陷入无政府主义的混乱之中。

第五部分

转型成互联式企业239

任何形式的企业都有风险,也都可能会失败,互联式企业也不例外。不过,在变革和不确定的时代,互联式企业可以比竞争对手更快地学习和自适应,这是它们的优势。如果想转型成互联式企业,现在就应该行动了。

第21章互联的风险240

和步伐缓慢的对手相比,互联式企业的速度和灵活性给了它们优势。不过,任何优势都有其风险。互联式企业可能会犯什么样的错误呢?有三种:团组级别的失败,平台级别的失败以及目标的失败。

第22章开启这段旅程249

现在,互联式企业还只是少数,不是主流。不过,只要环境持续变化,不确定性持续保持,那么互联式企业就会占有优势。要想朝互联式企业迈进,有四个办法:自然增长;从上至下,由领导人驱动变革;先验团组;编织网络。你明天上班可以迈出第一步。

参考文献267

人名索引271

讨论题274

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